Система управления в современном холдинге

22.12.2014

Агропромышленный комплекс России переживает непростые времена. Санкции, введенные против России, с одной стороны, развязали аграриям руки, с другой — заставляют учиться управлять затратами. Одним из примеров эффективного управления современным холдингом является ЗАО «АгроГард». Генеральный директор этой компании Павел Царев рассказал об особенностях работы холдинга.

— Еще некогда убыточная, ваша компания теперь ежегодно наращивает производство и, как мне стало известно, в 2015 год она входит с более высокими результатами, чем в 2014-й. В чем секрет?

— Секрет прост. Это планомерное выстраивание системы управления в холдинге на основе совершенствования механизмов управления производственными и финансовыми ресурсами, формализации и разграничения ответственности и полномочий между управляющей компанией и предприятиями агрохолдинга, развития инструментов внутреннего контроля и анализа, позволяющих принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения.

— С какими проблемами компании удалось справиться в последние годы?

— В последние годы основное внимание уделялось нескольким аспектам. Это, в первую очередь, повышение эффективности управления производственными и финансовыми ресурсами, т. к. складывающиеся в отчетных периодах показатели себестоимости и рентабельности продукции не достигали запланированных значений. Второй значимой проблемой было отсутствие четко закрепленного порядка взаимодействия управляющей компании и предприятий холдинга в рамках осуществления текущей производственной деятельности. Кроме того, в компании велась системная работа по сокращению сроков предоставления управляемыми предприятиями оперативных отчетов, сведений и данных, необходимых менеджменту компании для принятия своевременных управленческих решений.

Можно говорить о том, что в значительной степени нам удалось решить указанные проблемы за счет формализации и унификации ключевых бизнес-процессов на основе разработки и внедрения системы регламентирующей документации, действие которой распространяется на все предприятия, управляемые ЗАО «АгроГард». Внедрение регламентов позволило руководству и менеджменту компании получить целостное представление о том, как организованы и функционируют бизнес-процессы, как распределена ответственность в рамках этих процессов, выявить и определить ключевые точки контроля процессов со стороны управляющей компании. Предприятия, в свою очередь, получили четкие инструменты, механизмы и правила работы.

Разграничение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями строится на принципе децентрализации. Производственные и коммерческие вопросы в большей части делегированы на места, в том числе в части выбора технологий растениеводства, формирования направлений технической политики, отбора поставщиков сельскохозяйственной техники и оборудования, определения круга контрагентов, подбора рабочих кадров и среднего звена управления и пр. За управляющей компанией закреплены функции принятия стратегических решений и определения направлений развития, а также большая часть функций финансового управления. Вопросы реализации продукции управляемыми предприятиями решаются на основе установленных процедур согласования с управляющей компанией путем проведения ценовых мониторингов и прогнозов рыночных ожиданий. Важнейшей составляющей повышения эффективности деятельности холдинга и его непрерывного развития является реализация инвестиционных программ и проектов, инициаторами которых выступают как сами предприятия, так и управляющая компания. В компании определены и документально закреплены принципы инвестиционной политики, порядок формирования и согласования инвестиционных программ, определены критерии отбора инвестиционных проектов и показатели их эффективности. С этой целью разработана и внедрена для всех предприятий типовая эталонная расчетная модель оценки эффективности инвестиционных проектов. При этом для данной модели задается ряд ограничений, утвержденных управляющей компанией, таких как горизонт планирования, ставка дисконтирования, пороговые значения показателей эффективности инвестиционных проектов. В настоящее время приоритетом принятой инвестиционной политики является реализация инвестиционных проектов по модернизации и развитию складской инфраструктуры.

— В вашем агрохолдинге большое внимание уделяется бюджетированию. Расскажите, пожалуйста, об этой работе.

— С самого начала развития холдинга большое внимание уделялось построению и внедрению системы бюджетирования, которая является основой финансового планирования и всей системы принятия управленческих решений. За годы существования компании система бюджетирования компании превратилась из набора отдельных форм промфинплана советского образца в мощный инструмент финансового планирования и управления на основе современного программного обеспечения, представляющего собой систему электронных таблиц, номенклатурных и нормативных справочников, штатных расписаний, технологических карт и моделей реализации продукции. Несмотря на то, что утвержденный бюджет является законом для предприятия, он обладает определенной степенью «гибкости», которая позволяет осуществлять корректировки бюджета в соответствии со складывающимися внешними и внутренними экономическими условиями.

Думаю, что с учетом серьезных текущих изменений во внешней среде мы будем вынуждены чаще прибегать к корректировке бюджетов. При этом существующая в компании система бюджетирования позволяет оперативно реагировать на происходящие изменения и вносить требуемые изменения в соответствующие статьи бюджета, моделировать финансовый результат, отвечающий заданным целевым значениям и установленным ограничениям.

— Расскажите о планах развития системы управления в вашей компании?

— В настоящее время холдинг ведет работы по формированию системы финансовой отчетности по международным стандартам, которая позволит реализовать планы по выходу холдинга на фондовый рынок. В целях оптимизации системы управления холдинг на протяжении последних лет осуществляет ведение бухгалтерского учета на принципах аутсорсинга. Анализ показывает эффективность данного подхода. В связи с этим рассматриваются возможности перевода на аутсорсинг части производственных и вспомогательных бизнес-процессов.

Продолжится работа по автоматизации бизнес-процессов. В частности, большое внимание уделяется внедрению электронных систем контроля за логистическими процессами — прием и отгрузка товарной продукции с передачей информации в реальном времени непосредственно в бухгалтерию предприятия, мониторинг состояния и местоположения технологического автотранспорта и сельскохозяйственной техники.

Для повышения результативности и управляемости бизнес-процессов компания будет развивать систему регламентации деятельности управляющей компании и управляемых предприятий в целях приведения бизнес-процессов, протекающих на управляемых предприятиях, к единым корпоративным стандартам.

Наталья Барышникова,
ТПП-Информ

Все новости